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CBA官方处罚球员未穿赞助商装备，处罚的结果是否合理？

CBA官方处罚并不合理，因为CBA官方只是在维护自己及李宁公司的利益，而并没有考虑CBA球员的利益。而且CBA球员在面对强大的CBA官方的时候明显处于劣势地位，所以这也使得CBA球员只能够被迫接受CBA官方的处罚。不过CBA球员在未来依然会选择穿戴自己所代言的运动装备，因为一旦不穿自己所代言的运动装备的话，就很有可能会遭到代言商的起诉或者是违约金的处罚。在这一件事情当中，李宁公司并没有任何的责任可言，因为李宁公司每年给予CBA联赛大量的赞助费，所以李宁公司对于CBA联赛有一定的要求也是可以理解的。因为想要赚取更高的收入的话，就必须要在CBA联赛当中任何显眼的地方都出现李宁公司的logo。只有这样才能够让李宁公司的产品知名度变得更高。其实从这一件事情就可以看出CBA官方的处理机制过于僵化，这也使得 CBA官方并没有人性化的考虑球员的合法利益。其实有很多明星球员都遭到了CBA官方的罚款，如果这种事情经常发生的话，也会导致CBA明星球员的合法利益得不到正确的维护。而且一个篮球联赛如果想要打开足够的体育市场的话，就必须要依靠这些明星球员的商业价值以及推广。虽然罚款可以让CBA官方获得一时的利益，但是从长远的角度发展来看，罚款却会导致CBA官方与球员之间的关系一直处在非常紧张的局面。因为CBA球员在平时的比赛过程中，就必须要注意不要违反CBA的相关规定，因为一旦违反CBA的相关规定就可能会遭到上万元或者是几十万元的罚款，这也会让很多CBA球员无法承受。

CBA篮球各个篮球队靠什么挣钱？打赢了或者总冠军都是谁给球队钱？

NBA成立于1946年6月6日，至今曾经有75年的历史，在不时探究与理论中，NBA逐渐成为一个很赚钱的商业联盟，如今全联盟30支球队都处于盈利状态，收益一年比一年高，球队市场估值也涨得很快，持有一支NBA球队就是持有一支不时上涨的股票，十分赚钱。

跟NBA比起来，CBA是一个十分年轻的公司，在1995年才正式创建，至今也只要26年的时间，还有许多规则不完善，也没有特别完好的盈利链条，招致一些球队能赚钱，一些球队却在亏钱。那么问题来了，目前CBA球队有哪些收入渠道呢？

一、CBA公司分红

每支球队的球员们卖力打球，提升竞赛的欣赏性，吸收球迷的关注，只需有流量就会有转播商和广告商上门寻求协作，例如去年CBA和咪咕达成了独家转播协作协议，合同金额为5年40亿元，咪咕每年都要支付几个亿给CBA公司，成为将来5个赛季CBA数字媒体战略协作同伴、5G+全场景独家协作同伴，以及取得将来5个赛季全部CBA联赛、全明星周末的互联网转播权以及运营商独家IPTV转播权。

再比方2012年的时分CBA和李宁达成资助协议，双方签下5年20亿元的合同协议，CBA球员的球衣和球鞋全部由李宁公司提供，光光是跟李宁公司协作，CBA一年就有4亿元的收入，还有其他品牌的资助，资助费成为CBA公司的主要收入来源。

每年CBA公司都会给各支CBA球队分红，每支球队每年都会得到1200万元左右的分红，而进入季后赛的球队会有新的分红，进入决赛以及取得总冠军的球队分红会更高，总冠军球队还有奖金。

二、球队资助

每支CBA球队会有本人的资助商，比方广东宏远队原来的资助商是东莞银行，去年换成了云南大益茶业，资助合同为3年1亿元，宏远队每年能从大益茶业取得3000多万元，作为CBA关注度最高的球队之一，宏远队成为CBA最赚钱的球队之一。

另外，宏远队还在球馆比拟醒目的中央设立广告位，由于这支球队实力强劲，球迷上座率很高，球馆内广告位的租金也比拟贵，他们又能从中赚到不少钱。其他球队也是应用资助商和球馆广告位的方式运营，但是关注度没有宏远队高，赚到的钱自然就比宏远队的少。

三、门票收入

在没有疫情和疫情根本上被控制之后，门票也是CBA每支球队的收入来源之一。CBA门票单场票价从50元到980元不等（2019-2020赛季的数据），宏远队的主场能包容上万名球迷，即便上座率只到达一半，也有不菲的门票收入。

不过CBA门票的收入并不是球队完整取得，需求给票务公司分红，需求给联盟分红，最后联盟将收益再分红给CBA球队，这能让一些实力不行、关注度低的球队多取得收益，也就是把宏远队这种抢手球队的利益蛋糕分给一些收入低、以至亏损的球队，让每支球队都能继续运营下去。

从这三种主要的收益形式就能发现为何有些CBA球队特别赚钱，有些CBA球队却在亏钱了。固然赚钱形式相同，但是由于成果不同，取得联盟的分红不同。由于球队实力不同，关注度不同，取得的资助合同不同，球馆上座率不同，门票收益不同，球馆广告位的租金收入不同，所以这些球队有的赚得多，有的赚得少，有的主要收入就靠联盟的分红，当取得的分红少时，在支付球员工资、其别人员工资，还有其他的开支，一年下来不赚钱以至亏损也是正常的。

这些年CBA不断在效仿NBA的运营形式，固然比拟坎坷，但是商业化曾经比拟明显了。NBA也是到了2011年签署新的劳资协议后才完成全部球队盈利的，希望CBA也能在往后的开展中让一切球队盈利，球队有钱，才有新的投入，才有更美观的联赛。

安踏丁志忠：安心创业踏实做人

安踏总裁丁志忠：?学?出来的鞋王

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　在福建省晋江市一个靠海的小镇上，丁志忠起初被一个朴素的致富欲望所驱动，成为一个初中未 毕业 的鞋业作坊主。但当他比别人以更快的速度转变为一个现代 企业管理 者并率先发掘国内市场之后，便迅速从当地三千多家鞋企中脱颖而出，走向了小镇鞋王的宝座。

　在安踏的会议室里，一位部门经理配合着投影幻灯片，详细汇报着一个培训项目的进展情况。一个长着一张娃娃脸的年轻人坐在长条形会议桌尽头，凝神听了大约10分钟后，忽然打断了他：?不要告诉我具体细节，你就告诉我，你们投入了这么多，会产生哪些效益。?

　这个对下属不留情面的年轻人就是丁志忠，37岁的安踏（中国）有限公司总裁，土生土长的福建省晋江市陈埭镇人。就在半个月前，他带领公司走进了香港主板，募集资金达31.68亿港元。7月10日首日挂牌，公司股价涨幅即达44％，这使持有公司75％股权的丁志忠及其家族成员的身价超过了130亿港元。

　花了10年不到的时间，丁志忠已经将安踏所在小镇周边的数千家竞争对手抛到了身后。?安踏做大了，丁志忠现在也不好见到了。?一位1983年就开始做运动服装的石狮商人说。他的?豪健?牌运动服装每年的销售额大约是1个亿。

　丁志忠成了当地名副其实的鞋王，但他却并没有成为当地鞋业协会的会长。?他骨子里有一种霸气，不好打交道。?一位当地媒体的记者说。他也从不愿意迁就别人，据当地人说，如果是一件自己不想做而又不能不做的事情，晋江另一位鞋业老板?特步创始人丁水波会选择去做，而丁志忠则会干脆地予以拒绝。

　也许正因为此，在2006年泉州市（晋江隶属泉州市）评选鞋业协会会长时，作为晋江鞋业老大的丁志忠本来是会长的不二人选，但招来反对声一片，最终坐上这个位子的是丁水波。

　?丁志忠从个性上来讲是一个内心封闭的人，只有少数要好的朋友可以了解他内心的想法，大多数人，哪怕是他公司的总监，也可能根本不知道他心里到底在想什么。?一位在丁志忠身边工作多年的人士说。

　这位?不好打交道?的商人，却为什么能超越三千多家晋江鞋企，成为这个劳动密集型产业里的财富明星呢？

　?希望像别人一样有钱买摩托车?

　丁志忠从小在制鞋作坊里长大，对经商充满了兴趣。后来他回忆说，希望生活得更好，希望像别人一样有钱买摩托车，是他最初的经商动力。

　他所在的福建晋江陈埭镇是一个容易萌生商业细胞的地方。当地人有着出海谋生的传统，海外侨民赚了钱，会输送资本回来，并带来市场信息和订单，因此催生了当地的制造业。1980年代初，晋江陈埭镇就已经兴起了一批制鞋作坊。海外的晋江侨民为这些作坊带来了最初的订单。

　当地农民丁和木在1980年代中期参与过陈埭镇一家村办鞋厂的创办。1991年前后，他又变卖了家里的谷子、鸡、鸭等一切可以换钱的东西，并在族亲的资助下，筹集到五六万元钱，单独成立了一家制鞋作坊，这便是安踏的前身。

　据安踏公司提供的资料显示，早在1987年前后，丁和木就给了儿子丁志忠1万元钱，以及600双从陈埭各个制鞋作坊里买来的鞋，让他托运到北京销售。这时，丁志忠才17岁，初中还未毕业。

　丁志忠于是成为上世纪八九十年代到北京卖鞋的几百个晋江人中的一个。他在北京最主要的一些商场，如王府井商场，开设了晋江鞋专柜，生意很火爆。据说，丁志忠从这时起开始有了营销意识，他学会研究消费者类型，留心什么样的鞋有更大的销路。

　据一位熟悉安踏的人士说，丁志忠是1994年带着北京赚到的20万元回晋江的，那时鞋厂已经开设，由丁的父亲和哥哥在运营。丁志忠回晋江后，当起主管营销的副总经理。1994年，在换了几个厂名以后，丁家父子决定将厂名和产品品牌统一为?安踏?。据丁和木回忆，这个品牌含有?安心创业，脚踏实地?的意思。

　两年之后，丁志忠获得家族企业的主导权。他成为安踏的总经理，父亲丁和木正式退居二线；哥哥丁世家性格温和，?不喜欢出头?，专门负责生产事务；中专毕业、学财务出身的妹妹丁雅丽掌握起公司的钱袋子。?非常幸运的是，丁志忠有一个非常好的父亲，及早地放权给儿子，而他的哥哥和妹妹跟他形成了非常好的互补关系，没有争权，没有内斗。?一个熟悉安踏的人士说。

　安踏明星代言 广告 的成功引发了同城兄弟的竞相模仿，晋江市政府也推动安踏 经验 在其他企业身上的?复制?，对崛起的名牌进行奖励扶持。一时间，当地兴起一场?造牌?运动，CCTV-5出现了几十个各类明星为晋江鞋企代言的广告，CCTV-5也被戏称为?陈埭频道?（陈埭镇是晋江鞋业的发源地，大部分晋江鞋企聚集的地方）。一批知名鞋企，如特步、乔丹、德尔惠、鸿星尔克，由此开始从众多鞋企里脱颖而出。

　广告策略的同质化加上竞争的加剧，使安踏必须另辟蹊径寻找新的生存空间。

　在广告策略上，安踏开始摆脱借以成名的明星代言模式，转而赞助体育赛事，比如安踏一年为中国 篮球 联赛（CBA）提供的赞助费是4000万元。丁志忠认为，与其他一些企业聘请国际明星动辙花费数千万元的代价相比，?我们又是一笔划算的生意?。

　有了品牌知名度后，安踏开始打破运动鞋专业制造商的身份界限，2002年开始涉足运动服装领域。安踏的这一举动竟然也非常顺利，四五年之后，运动服装贡献的收入与运动鞋不相上下。据一位安踏前高管介绍，2006年，安踏突破两个?千万?：运动鞋销售1000万双，运动服装销售1000万件。

　值得一提的是，上马服装项目的同时，品牌专卖店这一零售终端概念也被导入，这是安踏发展历程中的重要一步。此前安踏只是在各大综合商场拥有专门的运动鞋销售专柜，随着服装等品种的增加，安踏作为独立的品牌专卖店成为可能。擅长营销的丁志忠认为，品牌的打造不单单依靠广告，也要依靠强大的销售 渠道 。

　到2004年时，安踏全国的专卖店发展到2000余家。这一年，为了进一步扩大专卖店数量，安踏采取对经销商让利的政策。短短两年之后，安踏专卖店发展到超过4000家，安踏零售网络覆盖到全国各个三级以上城市的主要街道。

　为安踏打下服装业基础并引入专卖店概念的，是一个叫叶齐的职业经理人。他原是李宁公司运动服装方面的资深经理人，后被丁志忠挖走。2002年，丁志忠在北京成立了一家新东方体育用品公司，专门从事运动服装营销工作，叶齐任董事总经理，这个公司全部采用职业经理人管理团队，一年以后，因为安踏的策略调整，叶齐告别安踏，但他已经在服装领域和专卖店领域为安踏完成了有益的尝试。

　 ?让专业的人做专业的事?

　在福建晋江，前跨国公司高管最集中的地方，可能就是安踏公司总部。安踏60％的总监或副总监都来自像沃尔玛、宝洁这样的跨国公司。

　安踏无疑也是跨国机构人员经常可以碰头的地方。丁志忠聘用智威汤逊为其做广告策划，聘用科尔尼为其做战略咨询，聘用摩根士丹利为其做上市承销服务?给予充分的授权，让专业的人做专业的事，是丁志忠现在极力主张的。

　在与汤姆斯接触过程中，丁志忠与时任汤姆斯中国首席代表的朱正中结识。朱是美籍华人，曾任可口可乐中国区副总裁，并且是摩根士丹利专家顾问团成员，对摩根士丹利投资蒙牛、南孚等企业均提供过管理上的建议。不久后，朱被丁志忠委任为安踏战略顾问。

　在朱的引荐下，摩根士丹利2003年曾与丁志忠接触，有意注资给安踏。但当时的丁志忠认为安踏暂时不需要钱。

　2004年以前，丁志忠并不是一个舍得放权的人。但现在，丁已经把放权作为公司的一项制度进行建设。?放权和激励，是王良星最显著的管理特点，丁的这一思想，直接来自于王良星的影响。?

　王良星是丁志忠从小玩到大的伙伴。在丁志忠并不广泛的交友圈里，王良星是丁最铁的知己。王创办的利郎也是休闲服装业的一只劲旅。

　从两年前开始，安踏每个事业部的总监均获得授权，不必事事向丁志忠请示汇报。

　丁的确没有让授权之事沦为空谈。一位公司业务主管来到他的办公室，向他汇报一个情况：由于给美国客户配送的一批运动鞋发生了号码错误，对方索赔 3万美元。这位主管问丁志忠该怎么办。丁说：?你不要问我该怎么办！你自己来决定该不该赔，并且查出谁应该为这起错误负责。?这位主管只好退出丁志忠的办公室。

　有了授权和责任机制后，丁不怕犯错。有一次安踏承诺给经销商的一批货物没有按时交付。虽然对方没有要求赔偿，但丁知道后主动提出赔偿300万。 ?赔偿金是公司埋单的。相关责任人受到了批评。这以后，再也没有出现类似的错误。因为动真格的赔偿过，他们就知道，这种错误不能再犯。?丁志忠对南方周末记者说。

　推崇新管理方式后，丁志忠也将自己从公司事务中解放了出来，据说现在他在公司每天只签署不到5份文件，每个月只参加3个内部会议。他将大量时间用于吸收有效信息，与公司员工进行交流，并且清醒地思考公司的战略问题。

　安，安心创业，踏，踏实做人。

　 安踏：一个品牌主义信仰者

　纵观安踏十五年（1991年建厂、1994年安踏挂牌）的品牌成长之路，不难看出安踏公司唯一不变的，就是不断塑造新的品牌价值元素。这种价值，不仅积极推进安踏差异化策略，实现品牌个性和可见度，以及超越竞争；而且为企业提升资源整合力大开方便之门。具体而言，品牌化就是深植品牌的各个细节。所有环节对价值有贡献时，才会有品牌。细节，主要包括了品牌特色、品牌利益、品牌价值、品牌 文化 、品牌个性和品牌对象等六方面，目的是满足顾客的情感需求、体验需求和经济需求等三大需求，以顾客为中心，为顾客创造价值。即与顾客建立联系，比如信任关系，顾客便会把他们的注意力、忠诚和金钱回报给这个品牌的价值工程。

　1999年安踏率先提出了?我喜欢我选择?的品牌主张，以及形象代言孔令辉的出色表现，跳出同城兄弟的肉搏战的圈子，提升了自己在全国范围内的品牌知名度，开始了安踏的里程碑时代。2005年在同城兄弟的强力堵截，主导消费者的消费心理悄然已变，以及国际品牌的凶猛打压下，安踏品牌快速老化和空洞化。市场的巨变，促使安踏重塑品牌化的觉醒。2006年春天，安踏公司及时采取新策略，把品牌管理工程交给品牌代理商JWT（智威汤逊－中乔广告有限公司）；一场由JWT智威汤逊牵头的安踏品牌化项目全面展开。

品牌定位

　首先，重新审视和思考品牌对象，发现实际的消费群体与安踏原先消费群体相左。JWT首先通过覆盖中国10个城市的大范围焦点小组访谈以及深度问卷调查，经过三个多月，发现安踏原来锁定的目标群体，与实际中的消费群体并不是很一致。

　其次，实际消费群体透视。发现这是一群生活在二三线城市的普通年轻人?是不堪学业压力的高中生，是迫切需要自我实现的大学生，是在 职场 底层努力打拼，渴望出人头地的职场新人。他们都是草根一族，非主流的社会群体，非精英族群的基层大众，他们是所有人群中的大多数；这些人都有一个共同的特征：没有命运的恩宠，没有天生的才能，希望靠着自身的努力，以执著的拼搏精神，一点一滴地实现自己的梦想。显然，这群人是极有鲜活的生命力。

　以前只以简单的年龄细分的、模糊的品牌对象渐次清晰起来，于是，安踏毫不犹豫地锁定草根族，决心来实现与自己的目标消费者的无缝对接。

品牌核心价值和企业使命

　基于品牌对象的明确，我们可以进一步探究品牌对象的生活方式和价值观，发现了?草根精神?就是这一群体的核心生活方式和价值观。具体表现为他们是一群生活在我们身边的平凡人，没有过人的天赋，没有显赫的背景，但内心充满希望，积极向上，不懈努力，即使一次次的失败，也不屈不挠，坚定不移地执着追求自己的梦想。同时发现：在追梦的过程中，他们需要找一个渠道来释放自己，在那里有一个目标可以去赢取，那里允许任何的自我表现和炫耀张扬――这个渠道就是运动。这种草根精神的核心是与不断超越、不断改善、提升自己的能力与表现的 体育运动 精神是一致的。而且与中国人所崇尚的艰苦拼搏、自强不息的东方文化精神又是一脉相承。所以说，草根精神具有广泛的人群基础，有中国特色的文化底蕴。终于，找到了品牌对象与产品和社会的主流文化之间的联系点和结合点。故此，安踏的品牌核心价值主张永不止步?，便由此诞生。

　安踏为草根族?造梦?，帮他们?圆梦?之旅开始了。于是乎，?将超越自我的体育精神融入每个人的生活?，成了安踏的企业使命，确立安踏一反国际大牌强调自我，个人英雄主义的风格，而直接进入基层大众的东方文化所包容的自强不息，勇于拼搏的民族精神和草根形象的品牌战略。

突破点与传播力

　米尔顿-科特勒说：?品牌必须在目标消费者的生活中、工作中、购物过程中或者媒体观赏中，与消费者建立联系?。

　安踏公司提出了?CBA草根计划?围绕?草根精神英雄?的核心草根文化，展开了安踏?永不止步?的品牌文化与草根亲密接触与沟通的品牌整合传播运动。安踏2006CBA草根计划由圆梦CBA-2006安踏KO街球赛、安踏选秀CBA训练营和圆梦CBA-2006安踏KO街球赛总决赛暨球迷嘉年华等三部分组成。

　2006年7月15日开始，在中国上海、北京、广州、成都等12个城市举行了CBA2006KO街头篮球赛，这个中国最大规模的街头篮球赛吸引了超过2万余人的球迷；规定比赛最终的优胜者不但可以参加CBA新赛季比赛项目中来，他们还可以实现从草根到球星的梦想。此外还有5月份的安踏极限运动进校园的活动，吸引了北京广州成都三地十余所大学的学子感受极限和挑战自我的魅力。

　借奥运 夯实专业化

　奥运在即，全世界的眼球聚焦中国。

　2007年8月8日，距离北京奥运会还有整整一年时间，安踏公司吹响了全面启动奥运战略的号角。奥运广告宣传系列之《宣言篇》率先在 CCTV1、CCTV2、CCTV3、CCTV5、CCTV8、湖南卫视、安徽卫视、上海东方卫视等电视媒体密集投放，同时大放网络江湖?英雄帖?，?风雨再添?新浪、搜狐、网易等各大门户网站，一并兵戈纵横。据悉安踏将陆续推出奥运备战系列、奥运夺金系列、奥运未来系列等奥运广告全方位诠解?永不止步? 的 品牌 精神，冲刺奥运！

　检索安踏发展史，不难发现安踏是一直踩着运动的鼓点，积极参与（全球品牌网）中国体育事业的发展。从1995年赞助体育赛事开始，到2000年悉尼奥运、2002的世界杯、2004年的雅典奥运、2006多哈亚运会、以至现在行将 ?开拔?的2008年奥运等顶级体育活动，安踏无不借势体育赛事，不断提升品牌的知名度和含金量。

　首先，不惜重金，打造体育明星代言品牌的阵容。孔令辉（ 乒乓球 /1999）、巴特尔（篮球/2002）、王皓（乒乓球/2004）、冯坤（ 排球 /2004）、王博（篮球/2005）、李高波（竞走/2007）、宋红娟（竞走/2007）、唐正东（篮球/2007）等。2007年10月18日上午，宣布签约NBA休斯敦火箭队的全明星球员史蒂夫-弗朗西斯。11月9日，安踏再次签约NBA球星路易斯。斯科拉。强大的代言人阵容成为安踏品牌世界的有力支柱，这也是与其他品牌深入较量的基础。

　其次，不间断赞助体育赛事、体育冠名、组织体育大众化活动等，制造口碑与舆论的话语权。经过十五年的体育营销的积累，深入理解和把握体育精神，使安踏专业化体育路线的品牌战略更深入人心，也提升了安踏与国际大牌对决的经验。

　再次，不遗余力地把?永不止步?的品牌核心价值，融入到现代体育精神中，并始终贯穿体育营销等各项品牌传播中，成就品牌权益。

　体育营销的核心，在于借势，进而?造势?，再而?成市?。安踏善于学习其他品牌的成功经验，结合自身的现状，找出转身的路径。体育营销，是安踏学习其他品牌成功之处后， 总结 出适合自己品牌塑造的做法。体育营销，高普森戏称它为安踏崛起的?吸功大法?！

　安踏公司巧借时势把自己的事业融入到中国体育事业的大发展里，实现从制造销售者到体育精神传播者的转变，并将体育营销进行到底，从而重建品牌信仰。

安踏公司捐助1000万元援助灾区

　情系灾区 爱心传递

　5月14日，四川省汶川地区遭遇地震的第三天，?情系灾区，爱心传递?赈灾捐赠仪式在安踏总部（福建晋江）中心广场举行，安踏体育用品有限公司董事局主席兼首席执行官丁志忠先生宣布安踏公司为地震灾区捐款超过1000万的现金及实物，在他的倡导下，全体安踏员工在现场自发为灾区人民捐赠。安踏公司及安踏员工捐献的所有资金和物资总额超过千万元，将通过中国红十字总会，直接用于灾区救援工作。这也是地震发生后，中国红十字会接到的首家体育用品企业的捐款。

　5月12日上午，安踏体育用品有限公司董事局主席兼首席执行官丁志忠先生作为福建泉州第107棒火炬手顺利完成了奥运圣火传递，安踏公司沉浸在一片喜悦中。下午，汶川发生了7.8级地震，安踏公司第一时间决定向灾区捐款。当记者问到捐款举动时，丁志忠先生谈到：?作为火炬手，传递火炬传递着奥运精神，在国家面临突如其来的灾情时，作为企业我们捐款，希望能向灾区人民不仅送去物资也能向他们传递爱心，帮助受灾同胞坚定信心走出困境，这也是企业公民对社会的责任。?

　作为中国体育用品行业的领先品牌，安踏一直致力成为赋予社会责任感的企业公民，并持续回馈社会，安踏公司向慈善机构持续的捐款，已经用于各项社会慈善公益及福利事业。

CBA缩写是什么意思

CBA缩写的全称为“中国男子篮球职业联赛”，是中国的一级职业男子篮球联赛，由中国篮球协会主办。CBA联赛自1995年创立以来，吸引了广大篮球爱好者的关注和支持，发展到了现在的规模和水平。

CBA联赛在中国篮球界具有很高的地位和影响力。每年都吸引着很多国内外优秀球员加盟，其中不乏一些NBA球星。联赛不仅提升了国内篮球水平，也为球迷带来了精彩的比赛和视觉盛宴。

随着中国篮球的发展和国内经济的快速增长，CBA联赛的影响力和商业价值也在不断提高。许多知名品牌纷纷加入到赞助队伍中，促进联赛的发展和推广。同时，联赛也注重社会责任和公益事业，为公众带来了非常多的积极影响。

细看名字，为什么CBA中球队都以赞助商命名？

CBA队大多数以赞助商命名球队的名字是因为现在CBA联赛还不太成熟。掺杂了太多的商业元素，可以扩大赞助商的名声，赞助商赞助球队的目的之一就是扩大自己公司的影响力，这么多的观众来看CBA的比赛。能听到他们公司的名字，其实就是在提升他们自己公司的知名度，通过这一手段来占领更多的市场，这是赞助商更注重的元素之一。所以现在大部分CBA球队都是以赞助商命名，这其实也是一种不太成熟的发展模式，现在的NBA联赛中已经禁止赞助商命名球队。

近几年来非常火热的广东球队从广东宏远球队变成了广东东莞银行球队。其实就是赞助商发生了变化，球队的名字就随时进行了改变，但是大多数的球迷仍然没有转变这样的思维，他们更喜欢叫球队叫做广东队，把中间的赞助商名字都省略。我们现在的CBA联赛中还是对赞助商有很大的保护，希望他们能够继续的支持球队。球队的运作也需要大量的资金，很多的CBA球队如果失去了赞助商的支持，很可能处于瘫痪的状态。

很多的CBA球队并不是赞助商他们的主要营业业务，只是他们手中那一个玩具罢了。他们出大量的人力和财力组建球队其实就是为了提升自己公司的名声，来获取更多的眼球，得到更多的关注，他们最终的目的是想提升自己公司的利润。只是通过这样的手段来完成他们商业化的目的，所以他们必须要求球队以赞助商的名字命名球队。

NBA刚开始发展的时候也出现过这样的情况。这可能是一个联赛所需要的必经过程，随着CBA联赛的不断完整以后赞助商名字可能不会出现在球队名字当中。